Metaskills: Demut und Neugier

Dieser Text erschien in unserem Newsletter vom Juli 2025

Metaskills: Demut und Neugier

Arbeit kann stressig sein. Da kommt es schonmal vor, dass eine neue, unbekannte Situation einen überrumpelt und man das Gegenüber anschnauzt oder die Augen verdreht. Natürlich merken wir in dem Moment oft selbst, dass wir so nicht weiterkommen, aber im Fallstrick der Überforderung reagieren wir nur noch genervter. Es ist wie das «Zündhölzli» von Mani Matter: Wenn niemand das Feuer ausmacht, eskaliert eine kleine Flamme zum Stadtbrand. (Oder in Mani Matters Fall sogar zum Weltenbrand!)

Hier kommen die Metaskills Demut und Neugier ins Spiel. Wie hilfreich sie in einer eskalierenden Situation sein können, erlebte ich (Noemi) vor einiger Zeit im Zug von Basel nach Bern: Zwei Abteile vor mir stand ein Kontrolleur, der laut zu einer für mich unsichtbaren Person sagte: «WRONG TICKET!» Und als er darauf keine Antwort erhielt, nochmal auf Schweizerdeutsch: «SIE BRAUCHEN EIN GÜLTIGES BILLET!»

In diesem Zug kommt es immer wieder vor, dass Tourist:innen nach Interlaken fahren wollen, aber es nicht auf die Reihe bekommen, die richtige Fahrkarte zu kaufen. Innerlich verdrehte auch ich die Augen. Und zugleich dachte ich: Das ist mir doch auch schon passiert – man ist im Leben halt leider manchmal ziemlich doof! Der Kontrolleur verschwand mit dem Versprechen (auf Berndeutsch!), zurückzukommen.

Ich setzte mich zu der fremden Person ins Abteil und fragte, ob sie Hilfe brauche. Es handelte sich um eine junge Frau mit einem Koffer, der so gross war, dass sie und ich bequem darin Platz gehabt hätten. Auf meine Frage schenkte sie mir nur ein hilfloses Lächeln. Dann zog sie ihr Handy aus der Tasche und öffnete eine Übersetzungs-App. Ich tippte meine Frage ein und kyrillische Buchstaben tauchten auf. Sie sei Ukrainerin, erzählte sie mir, auf dem Weg nach Thun, wo ein Freund sie erwartete. Hinter ihr lagen fast drei Tage Fahrt in überfüllten Zügen und Bussen und ein Land in Trümmern. Das Ticket hatte sie quer durch Deutschland bis nach Basel gebracht, nicht aber bis ins Berner Oberland. Sie, die nichts über die Schweiz wusste, ausser dass es hier sicher ist, hatte diesen Unterschied nicht verstanden.

Ich blieb bei ihr im Abteil sitzen, bis der Kontrolleur wiederkam. Er hatte Verstärkung mitgebracht in Form eines Kollegen, der ebenfalls nicht mehr als breites Berndeutsch und ein paar Brocken Englisch sprach. Ich lächelte die beiden entwaffnend an und schilderte die Situation. Und dann geschah etwas Wundersames: Verständnis legte sich über das Gesicht des eben noch aufgebrachten Kontrolleurs. «Wir wollen ja, dass sie gut ankommt», erklärte er mir. «Aber in Bern ist Schichtwechsel, da braucht sie ein gültiges Ticket.» Er besprach sich kurz mit seinem Kollegen und kam schliesslich zum Schluss, ihr ein Ticket von Bern nach Thun zu verkaufen, anstatt ihr die ganze Fahrt von Basel her zu verrechnen. Fehler, befand er, mache schliesslich jeder.

Für mich zeigt diese Geschichte ganz beispielhaft, wie schnell eine unschuldige Situation eskalieren kann –und wie wenig es braucht, um eine Lösung zu finden. Wir alle waren schonmal in der Situation der Ukrainerin. Und wir alle waren auch schon der Kontrolleur. Niemand hat in der Situation etwas Böses gemacht, aber in der Überforderung haben alle die falschen Schlüsse gezogen. Erst mit Neugier und Demut schafften es alle Parteien, einander auf Augenhöhe zu begegnen – und sogar mit einem Lächeln auseinander zu gehen.

Die obige Geschichte illustriert, wie Missverständnisse entstehen – und wie zwei simple Metaskills sie auch wieder auflösen können. Gerade für Personen in Führungspositionen sind diese Fähigkeiten von elementarer Bedeutung, den Führungskräfte stehen heute zunehmend vor der Aufgabe, Dialog zu ermöglichen und Lernräume zu gestalten. Aber was hat es mit den beiden Metaskills eigentlich auf sich?

Demut: Edgar Scheins «Humble Inquiry»

Irgendwie ist «Demut» ein unschönes Wort. Niemand ist gerne demütig oder – schlimmer noch – gedemütigt. Der Begriff suggeriert Schwäche und Unterwerfung, was nicht gerade Hand in Hand mit Unternehmensgührung zu gehen scheint.

Dabei stammt das Wort «Demut» eigentlich vom Althochdeutschen «diomuoti» und bedeutet «Gesinnung eines Dienenden». Der Begriff wurde lange Zeit vor allem auf religiöse Kontexte angewendet und beschrieb die unterordnende Haltung einen Christen oder einer Christin gegenüber Gott. Im Vordergrund stand dabei die Unvollkommenheit des Menschen. Im modernen Führungskontext geht es allerdings weniger um Unterwürfigkeit oder religiöse Konnotationen. Viel mehr steht Demut für:

die eigene Perspektive nicht absolut zu setzen

die Begrenztheit des eigenen Wissens anzuerkennen

die Fähigkeit, sich wirklich auf andere einzulassen, auch (oder gerade) in Unsicherheit.

Der amerikanisch Sozialwissenschaftler Edgar Schein beschreibt dies in seinem Konzept des «Humble Inquiry» (dt.: «demütige Nachfrage»). Als Beispiel erzählt er, wie er draussen Pilze betrachtete und ihm eine fremde Frau erklärte, die wären giftig. Schein wusste das und war irritiert über die Belehrung. Mit der Frau ins Gespräch zu kommen, reflektierte er später, sei nicht möglich gewesen, weil sie ja gar keine Frage gestellt hatte. Um eine positive Beziehung mit jemandem aufzubauen, müssen wir also anerkennen, dass die Person etwas wissen könnte, das wir selbst nicht wissen. Unsere Herangehensweise sollte nicht «belehrend» sein, sondern eben «demütig». «Humble Inquiry» bedeutet, ehrlich und neugierig nachzufragen und zuzugeben, dass man Dinge nicht weiss oder versteht.

Demut schafft Beziehung, weil sie Kontrollmuster unterbricht und echtes Zuhören ermöglicht. Wer demütig führt, fragt, bevor er urteilt. Beobachtet, bevor er oder sie handelt, und erkennt, dass gute Entscheidungen oft in der Beziehung entstehen.

Neugier

Neugier ergänzt die Demut um eine aktive, zugewandte Energie. Sie zeigt ein echtes Interesse am Gegenüber, Freude am Unterschied und Lust auf Entdeckung. Das bedeuet für Führungskräfte, sich nicht mit raschen Einschätzungen zufrieden zu geben, sondern genau nachzufragen: «Wie siehst du das?» Und: «Was wäre eine gute Lösung aus deiner Sicht?» Damit schafft man einen Raum ohne Hierarchien, der anderen erlaubt, sich zu zeigen.

Neugier und Demut funktionieren am besten, wenn sie Hand in Hand gehen. Oft kommt es im Alltag nämlich zu einem von zwei Mustern:

Führung ohne Demut: Unter dem Deckmantel von Professionalität belehrt die Führungskraft und zementiert dadurch Machtgefälle. Der Kontakt zum Team geht in der Folge verloren. Neugier ohne Demut wird ausserdem rasch zur instrumentellen Fragerei, die Kontrolle über Beziehung sucht.

Führung ohne Neugier: Die Führungskraft zeigt kein echtes Interesse und bleibt an der Oberfläche. Das macht sie unberührbar und verhindert, dass sie andere inspiriert. Demut ohne Neugier äussert sich in passivem Verhalten. Der Führungskraft fehlt der Impuls, ins Gespräch zu gehen.

Aber gemeinsam bringen Neugier und Demut Führungskräfte in die Beziehung mit andern. Sie schaffen eine Offenheit, von anderen zu lernen, sich überraschen zu lassen und in gemeinsame Denkprozesse zu gehen. Demut und Neugier sind gewissermassen «Beziehungsfähigkeiten», die das soziale System einer Organisation in Bewegung bringen können. Sie korrespondieren mit einem systemischen Menschenbild: nicht kontrollieren, sondern verstehen. Nicht dominieren, sondern emergente Lösungen ermöglichen.

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